Revisitar o Balanced Scorecard, porque não?

Olá a toda(o)s, eu sou Alexandre Sousa, director do «iFrancelos NET».

Hoje, vou escrever sobre a implementação do BSC “balanced scorecard”.

Se não estiveres familiarizada(o) com o Balanced Scorecard, então  poderás seguir um vídeo que trago hoje, sobre a compreensão do Balanced Scorecard. Mas ainda assim, vou dar uma rápida pincelada acerca disto mesmo.

Basicamente, trata-se de uma ideia trazida por Robert Kaplan e David Norton, dois rapazes inteligentes que lançaram o conceito de Balanced Scorecard, em 1992, e aquilo que foi dito, a partir de uma perspectiva estratégica, é que as empresas (p.ex.) não podem deixar de efectuar pagamentos, basta olhar as coisas em termos de apoios financeiros, tão necessários, ontem e hoje. Certamente, cada um de nós também tem vindo a reflectir sobre os clientes. Como acrescentamos valor através dos processos internos das empresas, de que modo melhoramos a empresa se estamos envolvidos em fabricação, ou introduzimos novos produtos e, finalmente, como é que a empresa aprende e cresce no seu todo. Como poderemos criar um clima que seja adaptável à mudança e podemos fomentar a inovação, que é o que é necessário na economia de hoje?

Basicamente o que foi dito por Kaplan & Norton, é que há 5 princípios diferentes quando se está a aplicar o Balanced Scorecard. O primeiro sobre o qual eles falaram foi a mobilização no sentido da mudança através da liderança executiva. Qualquer um de nós sabe, este é um empreendimento grandioso para uma sociedade que exige a gestão de mudanças. Temos que mudar o modo como a nossa cultura de empresa pensa sobre estratégia. A segunda coisa que abordaram foi traduzir a estratégia em termos operacionais. Então, como olhar para a nossa empresa estrategicamente, do ponto de vista das coisas que não são apenas os objectivos financeiros? A terceira coisa é, alinhar a empresa ou organização com a respectiva estratégia. Portanto, temos de ter a certeza de que todos na organização entendem o seu papel no processo estratégico. A quarta coisa de que se falou foi, como tornar o trabalho quotidiano de cada um, parte da estratégia integral. Pois bem, isto é o que Kaplan & Norton falavam, fazendo coisas como tornar a compensação ligada directamente à estratégia da organização. Como é que, aquilo que cada um faz, e como é que um indivíduo contribui para que a comunidade reflicta a estratégia global da empresa? A quinta coisa que eles debateram e explicaram foi o como fazer da estratégia um processo contínuo. Portanto, por outras palavras, a estratégia não é algo que é discutido no momento do orçamento anual e fechado à chave, sem que seja abordado novamente. Dada a procura do mercado, a estratégia é algo que deve ser revisitado numa base regular por todos, já que todas as partes interessadas na empresa causam impacto sobre ela. 
 

Portanto, aplicar o Balanced Scorecard não é de forma alguma uma tarefa simples.

Exige uma grande quantidade de ‘compromisso’ por parte dos executivos da gestão e de todos que estão dentro da organização. Mas o “chão da empresa” é realmente é uma óptima maneira de olhar para a gestão da empresa, medindo-a, numa perspectiva estratégica. Ai não que não é!

 

http://news.zdnet.com/2422-13569_22-153229.html

 

 

 

«Gestão de RHs» Baralhar e tornar a dar

Não existe nada fácil à superfície da Terra, muito menos nesta arte de mexer com as pessoas que trabalham. Muitas (?!) empresas já se aperceberam de deficiências importantes presentes nos métodos tradicionais de RHs (em termos de tecnologia, crenças, processos e práticas), que exigem mudança estratégica no conjunto das mentes que povoam as empresas. Isto é particularmente relevante em períodos de recessão económica, caracterizados por lentidão da resposta e baixa capacidade de investimento (que geralmente se traduz em demissões, contratar congelamentos de salários, contenção dos custos, estagnar os planos e projectos de inovação), quando a maior parte das empresas (incluindo os seus empregados) ficam a olhar o céu à procura de saber se podem deixar aos outros, a decisão sobre o seu futuro.

 

No início dos anos 2000, com a economia em desaceleração, os «donos» dos RHs promoveram alguns ‘valores’ organizacionais, entre os quais, a subcontratação de um número crescente de processos de negócios com recurso ao outsourcing de RHs, no todo ou em parte. Nalguns casos, o processo de outsourcing beneficiou de tecnologias (indisponíveis ao nível do cliente) que demonstraram às empresas a possibilidade de alcançar ganhos de eficiência, funcionalidade adicional, redução do número de «cabeças» e cortes nos custos.

 

No entanto, os retornos das actividades chamadas «layoffs» (muitas vezes realizadas sem grande reflexão, sem preocupação de quem realmente deve ir embora, resultando potencialmente na libertação do ‘linchamento’ precipitado das empresas) e a implacável redução de custos, revelaram-se ter apenas um efeito limitado (se não, negativo). Enquanto algumas organizações, têm tentado diminuir os custos do trabalho para serem competitivas nos seus mercados, as empresas mais progressistas têm acarinhado a sua força de mão-de-obra e servir-se disso como um diferenciador estratégico.

 

Dado que os produtos e as tecnologias se tornaram “commodities” – ou seja, só dependem do preço – numa economia baseada na informação, as empresas estão a começar a perceber que a melhor maneira de se distinguir e criar vantagens estratégicas de longo prazo sobre os seus concorrentes poderá ser através do seu pessoal. O que conta, já não é aquilo que cada um possui, mas sim aquilo que sabe; isto é particularmente crítico em tecnologia da informação e nas  organizações de serviços profissionais similares, porque é a especialização técnica e experiência demonstrada pelo pessoal (experts) que torna significativa a diferença entre o sucesso e o fracasso.

 

 

Será que as empresas sem Agenda, têm futuro?

 

Nem sequer estou hoje particularmente bem disposto. Passei por uma das empresas onde facturo boa parte do meu salário médio e vi uma página A4 pendurada por cima do relógio de ponto das instalações fabris. Dizia por lá, que o José Gonçalves iria substituir António Castanheira e que a sua função principal seria a de organizar a produção.

Estamos a falar de um universo na ordem das 300 pessoas. Sector industrial: construção metálica. Quadros superiores e intermédios na ordem de 10% do pessoal.

Falei com Gonçalves, desejei-lhe boas vindas, perguntei coisas sobre o trajecto profissional & etc. coisa e tal. Fiquei pensativo, a tentar perceber que raio de ideia era aquela, a do «dono», administrador de empresa, ir buscar um “encarregado” a uma empresa concorrente mais pequena e trazer o «nosso homem» para – diz no papel – organizar a produção.

Fiquei curioso, desejoso de assaltar o carro deste administrador de empresa e perscrutar a agenda, a sua agenda, onde ele seguramente anota o futuro da sua empresa, pior do que isso, o futuro daquelas 300 pessoas.

Desanimado, dei meia volta e vim sentar-me numa esplanada junto à praia de Francelos. Voltei a ligar o HP/Compaq e regressei às notícias da IBM, que recebo sem ser via Blogs; ou seja há vida para além dos Blogs.

Tenho sempre muita vaidade em fazer gala de que sou um produto IBM. Foi o meu primeiro trabalho. Aprendi muito, sobretudo aprendi a aprender. Se há coisa de que guardo eterno amor à IBM é por esta ideia sã de que todos os dias são bons para novas ideias, nova partida e nova viagem.

IBM é única sobrevivente de todas as gloriosas malucas dos computadores da primeira e segunda geração. Não é por acaso! A IBM sempre teve agenda actualizada e com escrita muito para além do dia-a-dia do calendário.

Na IBM usa-se falar directamente às massas populares. Os 8 laboratórios de investigação localizados em países que incluem China, Índia, e Israel, são locais de trabalho para 3200 investigadores e receberam recentemente a visita do «dono» dos projectos de I&D. Foi lá, explicar quer em auditório, quer em entrevistas mais restritas, que a IBM tem quatro áreas de projectos a longo prazo (20 ou mais anos…) com orçamento relativamente equilibrado com o de outras áreas de projectos a curto prazo (um ou dois anos…). Disse mais, disse que isto tudo tem de ser feito em diálogo permanente com a opinião experiente dos seus criativos e investigadores.

A IBM também percebeu que a investigação globalizante não tem a ver com mais construção, mais tijolo nem mais argamassa. A IBM quer mais agilidade. Há um mercado de investigação e aí, a IBM inventou os “collaboratories”, centros que beneficiam dos recursos das universidades, empresas, e de países, para fazer face a problemas específicos de cada sector. Por exemplo, em vez de atacar problemas de transporte, típicos dos E.U.A., onde a infra-estrutura está em linha com o crescimento, a IBM concentrar-se-á num país, numa cidade, e numa área onde o tráfego rodoviário é de facto, um grande problema, como Bombaim.

A proposta de racionalização irá significar uma mudança significativa para muitos dos investigadores − com um risco real de que alguns poderão ficar marginalizados, se os seus projectos não estiverem entre as primeiras quatro áreas prioritárias. Para obter trabalhadores, em especial aqueles que estarão envolvidos em papéis criativos, e fazer com que estes abracem uma nova agenda de inovação, é preciso ter a certeza de que garantimos a sua entrada em cada etapa do processo inovador.

Como convencer uma equipa global de 3200 cientistas e investigadores − grupo criativo e opinativo − a deslocar-se para um novo rumo com a nova agenda? Em primeiro lugar, não se fazem, nem se tomam decisões precipitadas. A outra coisa importante é separar a palavra “criatividade” da palavra “inovação”. Veja-se isso como dois lados da mesma moeda.

“A criatividade é um processo que resolve um problema, e a inovação é o resultado da criatividade. É o produto ou a solução de trabalho.”

Na IBM, os tipos criativos dão atenção especial à satisfação intrínseca obtida com o seu trabalho. Eles vêm o trabalho como um fim em si mesmo e fazem aquelas coisas com amor, procurando trabalhar em projectos criativos, porque isso é interessante, estimulante, e desafiador para cada um deles. “A Google reconhece isso claramente, insistindo no facto das pessoas passarem 20% do seu tempo a trabalhar em projectos inovadores de sua própria escolha”.

“As pessoas criativas normalmente têm uma capacidade incomum para a auto-aprendizagem, e não gostam de ser chefiadas ou controladas.”

Pessoas criativas também são auto-motivadas. Isto pode causar desafios para os gestores, que têm necessidade de proporcionar um ambiente em que esses trabalhadores possam florescer, em seguida, devem sair do seu caminho por medo de que a transparência na tentativa de “motivação” seja derrubada por ser intrusiva, ineficaz, e insultuosa.

A conversa já vai longa.

 

 Sinto-me melhor, após esta hora bem passada a rever empresas com futuro, até porque são empresas que possuem Agenda!

Ter ou não ter um BLOG, eis uma questão empresarial… (II)

 

Puxando dos galões da tropa, direi que ao longo do tempo, criei 6 Blogs (google) e 4 Blogs (wordpress). Transferi 1 destes, do WP para o GG; mantenho 1 GG muito activo (profissional), 2 GG são intimistas (o diálogo é só com uma pessoa em cada um deles), no WP está o Blog onde escrevo no momento (profissional) e sou activo noutro Blog WP com finalidade de divulgação científica.

Moral da história: o alojamento do Blog conta! A temática também. As funcionalidades idem, idem, aspas, aspas. A rede onde tu estás a mexer é outro factor que pode e deve ter importância.

Ser editor de um Blog não é um acto de ingenuidade.  

 

Os últimos 3 anos são os que efectivamente contam para quem está interessado em saber mais sobre este instrumento de comunicação.

– Que estratégia?

– Que tácticas de visualização?

– Que acompanhamento?

 

Observem este pequeno ‘road map’ (promissor) que é possível seguir nas páginas do “Lugares Comuns”.

1. A Unicer decidiu chamar o «povo» e proporcionou uma conversa mais ou menos enredada sobre…

«O objectivo das Conversas Unicer é debater a Comunicação Institucional e a Gestão Empresarial.
Os temas discutidos prendem-se com os múltiplos patamares do processo de comunicação das organizações e com as suas etapas estratégicas.
Enquanto empresa anfitriã, a Unicer quer promover o debate inter empresarial sobre temas actuais da Comunicação Institucional, ao mesmo tempo que reforça o seu posicionamento como empresa inovadora e líder.
A UNICER aposta na comunicação externa da empresa, pelo contacto com públicos institucionais e através da comunicação social com ganhos junto dos líderes de opinião. »

2. A nata da assessoria, consultoria, e facturação de relações públicas & comunicação social, esteve lá e continua a mandar bitaites sobre o tema. Até porque, a Unicer mantém o site «aceso».

3. LPM que é um profissional muito batido neste tipo de «oceano», entre outras coisas é a sua (dele) equipa que maneja o puzzle de comunicação à volta do F.C.P., comentou o evento:

4. Um dos principais actores do evento, bateu a bola em resposta a LPM.

5. O programa segue dentro de momentos.

 

OUTCOMES:  passados 13 dias após o evento, no âmbito de uma comunidade de experts que interessam à Unicer, uma boa parte deles (senão todos…) continuam agarrados ao pudim. Perdão, ao pudim não, à cerveja.

 

 

 

 

Roubar ideias é sempre um bom negócio

Por ser muito velho, possuo um armazém de histórias vividas que vai-não-volta voltam sempre ao local do crime. Em determinada fase de vida (jovem), entrava ensonado e atrasado, cada manhã, na empresa (holandesa) assoberbada por problemas diários que os seus clientes incultos lhe traziam em revoadas. Era certo e sabido que durante os primeiros cafés, remoía silencioso e ‘encravado’ os bitaites que os meus amigos, colegas e camaradas trocavam entre si e o «chefe», distribuindo problemas e soluções avulso.

Até que, seleccionava aquilo que me parecia o «big prego» em que o chefe estava encalhado e, com mais ou menos entusiasmo, lá ditava para a acta mais uma brilhante ideia alexandrina.

O «chefe» ouvia os meus fados com algum enfado, olhava para o tecto, mexia-se na cadeira, trocava papéis da esquerda com outros da direita e resmungava invariavelmente:

– Não sei Alex. Não sei se isso dará resultado.

Com o andar dos tempos, cedo me apercebi que aquilo queria dizer para eu ir rapidamente fazer outra coisa & etc. coisa e tal.

Cada vez que esta história se repetia, o final feliz também era quase sempre o do costume. Na manhã seguinte, o «chefe» quase se precipitava para a minha entrada, alvoroçado, chamando-me afectuosa e nervosamente para o seu espaço reservado.

– Alex! Esta noite estive a pensar naquele caso do «big prego» e tive uma ideia: Escuta lá!

E eu escutava, embevecido, vaidoso, porque aquela ideia era minha, mas o «chefe» entendia por bem explicar melhor o seu conteúdo, mais ainda, o seu alcance.

Sempre gostei muito mais das ideias roubadas do que aquelas a quem ninguém passava cartão.

Ter ou não ter um BLOG, eis uma questão (que pode ser) empresarial… (I)

 

 

Retomamos o tema de ontem, desinquietado que estou, desde que dei por mim a bisbilhotar aquele people que esteve no encontro da UNICER.

Até porque, a meia dúzia de pessoas que nos lê, é malta mais ou menos interessada no mexe-que-mexe das pessoas que trabalham às vezes e outras nem por isso.

 

Regressemos à ponta da meada…

 

Em português com ou sem acordo ortográfico – eu sou contra – pode visitar-se o Blog Corporativo que, profissionalmente, se dedica ao tema. Óbvio, não vou contar a história do consultor… nem que me peçam com muito fervor.

Fui lá parar porque me interessam três empresas, em especial:

● Unilever (minha primeira certificação ISO 14000)

● Kodak (minha primeira lição prática sobre process management)

● Nokia (fascínio profissional)

 

Tudo isto com especial atenção ao espaço Europeu; porque lá passei (as passas da Califórnia) é preciso OJO! É que U.S.A. é outra loiça…

 

Unilever é um predador de marcas. Parte dos seus quadros de alto nível, dedica boa dose do seu tempo (e o dos outros) a retirar marcas deste para aquele cesto e a separar activos e pessoas de acordo com o «road map» da semana. Quando partirem à procura dos blogs da Unilever sabem que vão defrontar estratégia de gestão de marcas. Interessante, por exemplo, o que a Unilever faz com a marca DOVE que as young women tanto apreciam.

 

Kodak’s blog tem a ver com fotos, printers, papéis, sensores, tecnologia de ponta à volta de um cluster tecnológico. O business plan é de gritos, porque são lojas, centros comerciais, eventos, produtos químicos, é… perdão isso é Kodak, o blog é outra coisa:

KODAK Blog User Guide

A Thousand Words is a place for stories from the people of Kodak. We love what we do, and we want to share our stories about imaging and its power to influence our world. We invite you to join our conversation with stories of your own.

 

Claro, claro, pois, pois, sim é isso mesmo.

 

Deixo-vos o Nokia Blog para descobrirem por vós mesmos. Que diabo, eu já estou velho para tanto trabalho.

 

Continuaremos…

Há uma Estratégia Dinâmica Empresarial? Ter ou não ter um Blog, eis a questão…

 

Os princípios e enquadramentos por trás da abordagem do tipo estratégia dinâmica são construídos sobre fundamentos teóricos que têm implicações em toda a área da gestão, mas não só. A Estratégia Dinâmica preocupa-se com a compreensão e a administração do desempenho ao longo do Tempo – no caso das empresas comerciais há uma concentração obsessiva nos ganhos, embora outras medidas do desempenho sejam igualmente importantes, especialmente para as que participam em políticas públicas e aquelas que se intitulam sem fins lucrativos. A responsabilidade do «dono» da estratégia e equipas que a isso de dedicam, é construir e manter um forte desempenho no futuro. Para cumprir esta responsabilidade, a gestão deve ser sempre capaz de responder a 3 questões básicas …

 

● Porque é que o desempenho empresarial segue o caminho actual?
● Onde é que se vai parar se continuarmos como estamos?
● Como é que podemos conceber uma estratégia sólida para melhorar, radicalmente, este desempenho?

 

A resposta à questão final – como obter melhor desempenho no futuro? – pode ser dada mediante algumas recomendações (políticas) … que fazer, quando, quanto, qual a ordem, como coordenar isto entre diferentes funções, com que resultados prováveis, e com que mecanismos de acompanhamento e de adaptação estratégica e política à medida que o futuro se desdobra.

 

Eu, bloguista (tb posso ser blogueiro) me confesso: Só faz sentido a empresa ter um blog se isso tem a ver com o que escrevemos acima.

O ‘blog’ é um instrumento de comunicação, ponto final!

Os últimos 3 anos tem mostrado centenas de argumentos prós & contras, resmas de sugestões sobre o que deve ou não deve ser o «blog da empresa» e no entanto, ao mesmo ritmo a que o Sol anda à volta da Terra, os blogs nas empresas nascem e morrem como cogumelos.

 

Recentemente, a UNICER juntou alguns amigos e outros nem tanto, sobretudo people que tem influência na comunicação social, sob o pretexto de discutir o modo de comunicação da Unicer (desculpem, se me enganei…).

 

Technorati é a galáxia dos blogs e da gente interessada no tema.

Marketing Nirvana é outro sítio onde se ganha sempre alguma coisa.

CIO Insight é uma caixinha de surpresas.

 

Continuaremos…

Tá bem, eu sei que os alunos dos MBAs nunca têm tempo!

Tá bem Xico!

Eu sei que é a Terra que anda em volta do Sol. És um chato do caraças!!!

Que fazer? Se ninguém me dá atenção…

Questão #1

 

“Sou gestor de projectos de um centro de investigação tecnológica que presta apoio a fabricantes de equipamento para a construção metálica. Tenho a meu cargo a responsabilidade dos projectos de engenharia e desenvolvimento para a criação de novos equipamentos. Recentemente, reuni em Aveiro com um cliente local e dois dos nossos engenheiros. Um, a quem eu vou referir-me como Daniel, tem vários anos de experiência em engenharia, mas só está connosco à cerca de um ano. Daniel também tem um Ph.D. em ciências dos materiais e detém três ou quatro patentes.

Durante esta reunião com o cliente, que se destinava a colmatar algumas falhas na recolha de feedback e apreciações várias sobre os nossos produtos, Daniel começou a apresentar informações detalhadas (incluindo desenhos) de modificações e melhorias dos equipamento que tem sido obra de concepção do nosso departamento de «Eficiência Energética». O problema, é que estes não eram conhecidos por ninguém, e Daniel nunca tinha falado disto antes, nem a ninguém. Além disso, os desenhos apresentados seriam, em termos de projecto, de custo proibitivo para quem quisesse fabricar e produzir aqueles produtos. Poucos dias depois da nossa visita, o cliente chamou a informar que estavam a planear algumas “fatias” de capital de financiamento para a compra de novos equipamentos. O nosso director comercial está agora sob uma enorme pressão para produzir aquilo que estava representado no desenho e como o cliente é um dos nossos maiores investidores, não sei que atitude devo tomar. Agora, como devo controlar a situação?”

 

Cumprimentos,

João Confuso

 

 

 

Meu Caro Confuso,

 

Queira desculpar a minha franqueza (rudeza), mas porque é que permitiu a chegada até aqui, desta situação? A coisa mais correcta a fazer era ter parado o Daniel, logo que percebeu que ele iria entrar por um caminho diferente do programa inicial; o meu amigo devia ter puxado a reunião de volta para a sua finalidade – reunir feedback do cliente e recolher requisitos. Nesse ponto, poderia ter dito ao cliente, que ‘aquilo’ era algo que estavam a considerar dentro da sua organização, mas que não estava ainda, bem esclarecido, através do seu processo interno e que estava fora de causa poder apresentá-lo, sem aprovação prévia. Uma vez que o meu amigo é o chefe, faz parte do seu trabalho aceitar a responsabilidade. Nessa altura, se fosse eu, teria tido uma discussão com algum exercício de autoridade sobre o que Daniel estava a tentar fazer.

Daniel prejudicou qualquer autoridade que tinha e agora colocou a sua posição na organização assim um bocado para o lado precário. O cliente foi deixado na crença de que o projecto vai ser um verdadeiro produto – uma ideia que foi reforçada pelo director comercial ao aceitar um inquérito provisório que o cliente lhe enviou. Uma vez que não conseguiu interromper a apresentação do Daniel, agora tem de aceitar a responsabilidade pela situação. Como tal, é necessário tomar rapidamente medidas drásticas.

 

Veja o que eu lhe sugiro, eventualmente possa ser feito neste cenário…

Primeiro, entre em contacto com o cliente e explique o que ocorreu. Para salvar a cara, recomendo comunicar ao cliente, que, após nova revisão, foi verificado que o projecto é de custo proibitivo (se for). O cliente pode ver isto como positivo, perceber que está a fazer uma tentativa para salvar o capital (dele) e que estão a assumir a responsabilidade pelo erro. Peça desculpa pelo transtorno e ofereça-lhes alguma coisa no âmbito da sua autoridade que permita elevar a boa fé, e para ajudar a reforçar as relações mútuas entre as organizações. Em seguida, realize uma reunião com Daniel e o supervisor (se é que tem) para discutir o que foi aprendido e como evitar futuros incidentes. Não culpe ou empurre a responsabilidade pelo comportamento do próprio Daniel – essa é a tarefa do seu director. A condução da reunião faz parte da sua responsabilidade como gestor do projecto. Mas, é importante notar que o Daniel não pode ficar fora do gancho. Ele precisa ser responsabilizado pelo seu comportamento.

Good luck!

 

iFrancelos: um exemplo de parque industrial, de ciência e tecnologia.

Se Portugal quer acelerar a recuperação do atraso que tem relativamente aos melhores países europeus, precisa de mais crescimento económico, mais novas empresas, mais empreendedores dispostos a lançar projectos inovadores e mais PME de crescimento rápido.

 

A inovação não é bem servida por agentes “utilizadores”. Precisa de agentes “motores” de elevada qualidade e eficiência. Isto significa um novo paradigma de ensino. A qualidade da informação tem de ser acompanhada pela qualidade da formação em empreendedorismo e risco. E isso é uma NOVA AVENTURA.

 

Um empreendedor é um revolucionário. Detesta a palavra “não”. Não a aceita. Quando a encontra, olha em volta e procura uma forma de ultrapassar a dificuldade inerente. Não desiste, nunca. Tem a vertigem do risco. De certa forma deseja-o, pois sabe que as oportunidades resultam de uma boa gestão do risco. Vive como pensa, sem pensar como viverá.

 

Consciente disso, imaginei o desafio de liderar o IESF iFrancelos. Um projecto ambicioso que pretende instalar em Francelos um parque industrial (I&D) onde as empresas encontrem o local ideal para a sua actividade, oferecendo as condições necessárias para o desenvolvimento de investigação em consórcio. É ambicioso, eu sei. É arriscado, eu sei.

 

Francelos tem um conjunto de valências interessantes. Uma excelente escola (o IESF), virada para o futuro. Um instituto reconhecido e várias outras iniciativas de educação superior privadas. Boas iniciativas de incubação de empresas e ideias: as de maior sucesso em Portugal. Excelentes grupos e centros de I&D. Empresas de sucesso e inovadoras, líderes nacionais e internacionais.

 

O IESF iFrancelos pretende trabalhar em rede com as boas iniciativas que existem em Gaia e nas outras cidades e regiões. O estabelecimento de redes de cooperação cria sinergias, mais valias e vantagens competitivas. É isso que as empresas precisam. É nesse sentido que aponta o futuro, o tal que começa sempre HOJE.

Este exercício de prospectiva e futurismo ainda não foi sequer começado. Poderia ser uma boa réplica ao comentário da SASSSA.

Beijinhos & abraços.

 

Estender o tempo de leitura

 

É conhecida a queixa dos estudantes dos MBAs face à carga de trabalho com que se deparam e o tempo livre de que dispõem, tendo em conta que 11 em cada 10 são trabalhadores-estudantes.

Não posso contrariar esta ideia generalizada. Eu próprio sou trabalhador-estudante. Por isso, acho giro partilhar convosco, técnicas e bitaites sobre o modo como a geração prateada, às vezes, arruma melhor uma ou outra solução para problemas comuns.

Tenho entre-mãos (salvo seja) dois projectos para dinamização de uma empresa e começarei a discutir na próxima semana a concepção e o desenvolvimento de um outro projecto de âmbito multinacional. Entretanto, fui desafiado para publicar um artigo científico numa revista do ensino superior (tenho vindo a adiar a entrega), desculpando-me pela falta ao compromisso inicial – porque seleccionei (só) 29 artigos que considerei importantes para estabelecimento do meu próprio ‘background’ nesta área do conhecimento, o que não pode ser lido da manhã para a tarde. Tal como a vós, falta-me tempo!  

O artigo que estou a escrever já tem nome: “Na senda das ontologias numa perspectiva de engenharia colaborativa”, possui obviamente, um tema central – ontologias – e um fio condutor que passa pela tentativa de proporcionar uma metodologia para aplicar estas coisas ao dia-a-dia dos problemas práticos.

Não comecei propriamente ontem, a ler tretas acerca da ontologia ou das redes semânticas (Web Semantic), por isso mesmo, não me é difícil efectuar uma pesquisa na Web, ou três, ou cinco, até conseguir separar os artigos que, mediante uma leitura quer do ‘abstract’ quer da ‘conclusion’, possam garantir que me entregam aquilo de que preciso: conhecimento sobre outros exercícios de aplicabilidade de ontologias a diferentes domínios da engenharia.

Impressos que estão os ‘papers’, aí entre 400 e 600 páginas A4, importa agora passar o método à prática.

1. Ordenar por ordem de importância, os ‘papers’ que vão servir de fonte principal para as ideias a apresentar como «nossas»; claro, claro que estão lá mencionadas as origens e nos sítios certos…

2. Desenhar um roteiro, sem grandes exigências de rigor, onde vamos anotando o que queremos «beber» e onde.

Exemplo:

(1) «Borgo & Leitão», “Foundations…”, pg. 8 ontologies and the manufacturing domain

(2) «Damjanovic», “Developing…”, pg. 9 methodology for the development

(3) «Corcho & F-Lopez», “Methodologies…”, pg. 59 a proposed workbench for

(4) ……………………………………..

 

Dizia eu, um pouco mais acima, que o artigo tem nome e tem esqueleto. É boa prática fazer da «Introdução» uma espécie de proposta sobre o discurso que se vai seguir; também ajuda à tarefa o facto de semear pelo espaço do artigo as várias divisões que o texto vai ter, bem como a primeira tentativa para as denominar.

 

Well well, chegados aqui, é tempo de deixar uma ou duas pistas para quem quiser ir à procura, devagar, devagarinho, do que quer dizer «processo de inovação como variável estratégica»…

http://www.druid.dk/wp/pdf_files/06-14.pdf

Eu disse devagarinho!!!