Roubar ideias é sempre um bom negócio

Por ser muito velho, possuo um armazém de histórias vividas que vai-não-volta voltam sempre ao local do crime. Em determinada fase de vida (jovem), entrava ensonado e atrasado, cada manhã, na empresa (holandesa) assoberbada por problemas diários que os seus clientes incultos lhe traziam em revoadas. Era certo e sabido que durante os primeiros cafés, remoía silencioso e ‘encravado’ os bitaites que os meus amigos, colegas e camaradas trocavam entre si e o «chefe», distribuindo problemas e soluções avulso.

Até que, seleccionava aquilo que me parecia o «big prego» em que o chefe estava encalhado e, com mais ou menos entusiasmo, lá ditava para a acta mais uma brilhante ideia alexandrina.

O «chefe» ouvia os meus fados com algum enfado, olhava para o tecto, mexia-se na cadeira, trocava papéis da esquerda com outros da direita e resmungava invariavelmente:

– Não sei Alex. Não sei se isso dará resultado.

Com o andar dos tempos, cedo me apercebi que aquilo queria dizer para eu ir rapidamente fazer outra coisa & etc. coisa e tal.

Cada vez que esta história se repetia, o final feliz também era quase sempre o do costume. Na manhã seguinte, o «chefe» quase se precipitava para a minha entrada, alvoroçado, chamando-me afectuosa e nervosamente para o seu espaço reservado.

– Alex! Esta noite estive a pensar naquele caso do «big prego» e tive uma ideia: Escuta lá!

E eu escutava, embevecido, vaidoso, porque aquela ideia era minha, mas o «chefe» entendia por bem explicar melhor o seu conteúdo, mais ainda, o seu alcance.

Sempre gostei muito mais das ideias roubadas do que aquelas a quem ninguém passava cartão.

Há uma Estratégia Dinâmica Empresarial? Ter ou não ter um Blog, eis a questão…

 

Os princípios e enquadramentos por trás da abordagem do tipo estratégia dinâmica são construídos sobre fundamentos teóricos que têm implicações em toda a área da gestão, mas não só. A Estratégia Dinâmica preocupa-se com a compreensão e a administração do desempenho ao longo do Tempo – no caso das empresas comerciais há uma concentração obsessiva nos ganhos, embora outras medidas do desempenho sejam igualmente importantes, especialmente para as que participam em políticas públicas e aquelas que se intitulam sem fins lucrativos. A responsabilidade do «dono» da estratégia e equipas que a isso de dedicam, é construir e manter um forte desempenho no futuro. Para cumprir esta responsabilidade, a gestão deve ser sempre capaz de responder a 3 questões básicas …

 

● Porque é que o desempenho empresarial segue o caminho actual?
● Onde é que se vai parar se continuarmos como estamos?
● Como é que podemos conceber uma estratégia sólida para melhorar, radicalmente, este desempenho?

 

A resposta à questão final – como obter melhor desempenho no futuro? – pode ser dada mediante algumas recomendações (políticas) … que fazer, quando, quanto, qual a ordem, como coordenar isto entre diferentes funções, com que resultados prováveis, e com que mecanismos de acompanhamento e de adaptação estratégica e política à medida que o futuro se desdobra.

 

Eu, bloguista (tb posso ser blogueiro) me confesso: Só faz sentido a empresa ter um blog se isso tem a ver com o que escrevemos acima.

O ‘blog’ é um instrumento de comunicação, ponto final!

Os últimos 3 anos tem mostrado centenas de argumentos prós & contras, resmas de sugestões sobre o que deve ou não deve ser o «blog da empresa» e no entanto, ao mesmo ritmo a que o Sol anda à volta da Terra, os blogs nas empresas nascem e morrem como cogumelos.

 

Recentemente, a UNICER juntou alguns amigos e outros nem tanto, sobretudo people que tem influência na comunicação social, sob o pretexto de discutir o modo de comunicação da Unicer (desculpem, se me enganei…).

 

Technorati é a galáxia dos blogs e da gente interessada no tema.

Marketing Nirvana é outro sítio onde se ganha sempre alguma coisa.

CIO Insight é uma caixinha de surpresas.

 

Continuaremos…

Tá bem, eu sei que os alunos dos MBAs nunca têm tempo!

Tá bem Xico!

Eu sei que é a Terra que anda em volta do Sol. És um chato do caraças!!!

Que fazer? Se ninguém me dá atenção…

Questão #1

 

“Sou gestor de projectos de um centro de investigação tecnológica que presta apoio a fabricantes de equipamento para a construção metálica. Tenho a meu cargo a responsabilidade dos projectos de engenharia e desenvolvimento para a criação de novos equipamentos. Recentemente, reuni em Aveiro com um cliente local e dois dos nossos engenheiros. Um, a quem eu vou referir-me como Daniel, tem vários anos de experiência em engenharia, mas só está connosco à cerca de um ano. Daniel também tem um Ph.D. em ciências dos materiais e detém três ou quatro patentes.

Durante esta reunião com o cliente, que se destinava a colmatar algumas falhas na recolha de feedback e apreciações várias sobre os nossos produtos, Daniel começou a apresentar informações detalhadas (incluindo desenhos) de modificações e melhorias dos equipamento que tem sido obra de concepção do nosso departamento de «Eficiência Energética». O problema, é que estes não eram conhecidos por ninguém, e Daniel nunca tinha falado disto antes, nem a ninguém. Além disso, os desenhos apresentados seriam, em termos de projecto, de custo proibitivo para quem quisesse fabricar e produzir aqueles produtos. Poucos dias depois da nossa visita, o cliente chamou a informar que estavam a planear algumas “fatias” de capital de financiamento para a compra de novos equipamentos. O nosso director comercial está agora sob uma enorme pressão para produzir aquilo que estava representado no desenho e como o cliente é um dos nossos maiores investidores, não sei que atitude devo tomar. Agora, como devo controlar a situação?”

 

Cumprimentos,

João Confuso

 

 

 

Meu Caro Confuso,

 

Queira desculpar a minha franqueza (rudeza), mas porque é que permitiu a chegada até aqui, desta situação? A coisa mais correcta a fazer era ter parado o Daniel, logo que percebeu que ele iria entrar por um caminho diferente do programa inicial; o meu amigo devia ter puxado a reunião de volta para a sua finalidade – reunir feedback do cliente e recolher requisitos. Nesse ponto, poderia ter dito ao cliente, que ‘aquilo’ era algo que estavam a considerar dentro da sua organização, mas que não estava ainda, bem esclarecido, através do seu processo interno e que estava fora de causa poder apresentá-lo, sem aprovação prévia. Uma vez que o meu amigo é o chefe, faz parte do seu trabalho aceitar a responsabilidade. Nessa altura, se fosse eu, teria tido uma discussão com algum exercício de autoridade sobre o que Daniel estava a tentar fazer.

Daniel prejudicou qualquer autoridade que tinha e agora colocou a sua posição na organização assim um bocado para o lado precário. O cliente foi deixado na crença de que o projecto vai ser um verdadeiro produto – uma ideia que foi reforçada pelo director comercial ao aceitar um inquérito provisório que o cliente lhe enviou. Uma vez que não conseguiu interromper a apresentação do Daniel, agora tem de aceitar a responsabilidade pela situação. Como tal, é necessário tomar rapidamente medidas drásticas.

 

Veja o que eu lhe sugiro, eventualmente possa ser feito neste cenário…

Primeiro, entre em contacto com o cliente e explique o que ocorreu. Para salvar a cara, recomendo comunicar ao cliente, que, após nova revisão, foi verificado que o projecto é de custo proibitivo (se for). O cliente pode ver isto como positivo, perceber que está a fazer uma tentativa para salvar o capital (dele) e que estão a assumir a responsabilidade pelo erro. Peça desculpa pelo transtorno e ofereça-lhes alguma coisa no âmbito da sua autoridade que permita elevar a boa fé, e para ajudar a reforçar as relações mútuas entre as organizações. Em seguida, realize uma reunião com Daniel e o supervisor (se é que tem) para discutir o que foi aprendido e como evitar futuros incidentes. Não culpe ou empurre a responsabilidade pelo comportamento do próprio Daniel – essa é a tarefa do seu director. A condução da reunião faz parte da sua responsabilidade como gestor do projecto. Mas, é importante notar que o Daniel não pode ficar fora do gancho. Ele precisa ser responsabilizado pelo seu comportamento.

Good luck!

 

Estender o tempo de leitura

 

É conhecida a queixa dos estudantes dos MBAs face à carga de trabalho com que se deparam e o tempo livre de que dispõem, tendo em conta que 11 em cada 10 são trabalhadores-estudantes.

Não posso contrariar esta ideia generalizada. Eu próprio sou trabalhador-estudante. Por isso, acho giro partilhar convosco, técnicas e bitaites sobre o modo como a geração prateada, às vezes, arruma melhor uma ou outra solução para problemas comuns.

Tenho entre-mãos (salvo seja) dois projectos para dinamização de uma empresa e começarei a discutir na próxima semana a concepção e o desenvolvimento de um outro projecto de âmbito multinacional. Entretanto, fui desafiado para publicar um artigo científico numa revista do ensino superior (tenho vindo a adiar a entrega), desculpando-me pela falta ao compromisso inicial – porque seleccionei (só) 29 artigos que considerei importantes para estabelecimento do meu próprio ‘background’ nesta área do conhecimento, o que não pode ser lido da manhã para a tarde. Tal como a vós, falta-me tempo!  

O artigo que estou a escrever já tem nome: “Na senda das ontologias numa perspectiva de engenharia colaborativa”, possui obviamente, um tema central – ontologias – e um fio condutor que passa pela tentativa de proporcionar uma metodologia para aplicar estas coisas ao dia-a-dia dos problemas práticos.

Não comecei propriamente ontem, a ler tretas acerca da ontologia ou das redes semânticas (Web Semantic), por isso mesmo, não me é difícil efectuar uma pesquisa na Web, ou três, ou cinco, até conseguir separar os artigos que, mediante uma leitura quer do ‘abstract’ quer da ‘conclusion’, possam garantir que me entregam aquilo de que preciso: conhecimento sobre outros exercícios de aplicabilidade de ontologias a diferentes domínios da engenharia.

Impressos que estão os ‘papers’, aí entre 400 e 600 páginas A4, importa agora passar o método à prática.

1. Ordenar por ordem de importância, os ‘papers’ que vão servir de fonte principal para as ideias a apresentar como «nossas»; claro, claro que estão lá mencionadas as origens e nos sítios certos…

2. Desenhar um roteiro, sem grandes exigências de rigor, onde vamos anotando o que queremos «beber» e onde.

Exemplo:

(1) «Borgo & Leitão», “Foundations…”, pg. 8 ontologies and the manufacturing domain

(2) «Damjanovic», “Developing…”, pg. 9 methodology for the development

(3) «Corcho & F-Lopez», “Methodologies…”, pg. 59 a proposed workbench for

(4) ……………………………………..

 

Dizia eu, um pouco mais acima, que o artigo tem nome e tem esqueleto. É boa prática fazer da «Introdução» uma espécie de proposta sobre o discurso que se vai seguir; também ajuda à tarefa o facto de semear pelo espaço do artigo as várias divisões que o texto vai ter, bem como a primeira tentativa para as denominar.

 

Well well, chegados aqui, é tempo de deixar uma ou duas pistas para quem quiser ir à procura, devagar, devagarinho, do que quer dizer «processo de inovação como variável estratégica»…

http://www.druid.dk/wp/pdf_files/06-14.pdf

Eu disse devagarinho!!!