Os meus alunos surpreenderam-me, com um posicionamento inesperado da função Marketing no centro de uma solução, proposta por mais do que um grupo de trabalho, para o problema concreto que constituía o cerne da sessão.
Recuperemos o problema (real) a traço grosso:
«Uma multinacional da construção civil quer criar um departamento para gerir a inovação no âmbito da actividade da empresa»
Foi pedido aos grupos de trabalho que desenhassem a estratégia e a estrutura desse departamento.
Quando o grupo Baía-Nuno colocou no centro da solução organizacional o símbolo MKTG, ouviram-se na sala vozes discordantes, contrapondo o símbolo I&D para núcleo da proposta criativa.
Só despertei verdadeiramente para o conflito quando três grupos à frente, voltam a surgir propostas que, de novo, atribuem à função Marketing o papel principal na história.
Moderadamente crítico, questionei finalmente os grupos para que me explicassem o seu entendimento sobre o papel do Marketing na nossa sociedade.
Da discordância, dou eu, agora notícia:
● O objectivo estratégico da equipa de Marketing (quando existe) é enviesar o cliente actual ou potencial para o produto da empresa. Enviesar também pode ser desviar, influenciar, trazer, convencer, seduzir, e outros tantos verbos cujo acção-efeito seja convertível no aumento do volume de facturação. Nu e cru.
Para alcançar esse objectivo, é possível enumerar várias tácticas possíveis e associar a cada uma delas um sem-número de operações que têm de ser levadas à prática.
Uma das razões pelas quais o papel do marketing é complicado de situar na sua própria grelha é que, ao mesmo tempo que há um departamento na empresa com esse nome, as actividades de marketing não estão necessariamente limitadas apenas a esse serviço. Utilizamos a palavra ‘cliente’ para descrever principalmente o utilizador final do produto ou serviço oferecido por uma empresa. Imaginando que existe na empresa uma equipa afecta ao produto X, não é difícil concordar que a ‘força de vendas’ é um cliente da equipa do produto; esta equipa ‘contrata’ a equipa criativa capaz de desenvolvimentos colaterais que ajudem a melhorar o caminho para o objectivo central.
Qualquer que seja o produto (serviço) há sempre uma equipa operacional que conta e tudo isto são números que os financeiros tomam como importantes para ajudar a conquistar o «target» das vendas.
Para maximizar a eficácia, cada departamento de uma organização deve utilizar práticas de marketing e incorporar observações/comunicações/pistas fornecidas pelo consumidor “interno”. Isto pode garantir que a entrega de um produto (serviço) é capaz de reunir a necessidade específica de um cliente interno com o mesmo fervor que eles teriam no caso de um cliente externo.
Esta clarificação é necessária. Há um termo que se aplica com muito rigor ao departamento de Marketing: “Catalisador de relacionamentos”
Óbvio, cada pessoa dentro da empresa deve possuir mentalidade de «marketing», a começar pela direcção de topo da organização.
Como desempenhar este papel de catalisação de comunicações e relacionamentos entre todos os grupos de interesses?
1. Educando as pessoas de todos os departamento acerca do que são os ‘entendimentos’ do cliente
2. Educando as pessoas de todos os departamentos acerca de como ‘fazer a entrega’ com foco no cliente, tal qual a promessa difundida
3. Proporcionando ‘instrumentos de dialogo’ ao cliente, perante departamentos tais como vendas e serviço ao cliente (folhetos e brochuras, apresentações, etc.)
4. Construir plataformas de diálogo/relacionamento (web site, blog, programas, etc.)
5. Desenvolver promessas de marca e mensagens estratégicas que convidem o cliente ao diálogo/relacionamento
6. Desenvolver estratégias de preços/promoção que vão ao encontro dos requisitos dos clientes levando-os a entrar em diálogo ou a criar um relacionamento
7. Lançando acções de sensibilização para criar uma relação entre a empresa e potenciais clientes, empregados e investidores.
Tal qual eu teria gostado de comentar na nossa sessão, o Marketing é só o organizador da festa.
LABINOV 
Volvida a aula e não inteiramente satisfeita com as conclusões apresentadas decidi aprofundar um pouco os meus conhecimentos e tentar chegar a uma solução mais viável para o problema proposto.
Eis então, que a meio das web-pesquisas, me deparei com um palavrão “BENCHMARKING”. Como a curiosidade é o mal das mulheres, não pude deixar de fazer jus à estirpe e toca a investigar…
Surpresa….não é que aquilo encaixava que nem uma luva….
O Benchmarking é um método utilizado pelas empresas para melhorar a sua gestão mediante a realização contínua e sistemática de levantamentos, comparações e análises de práticas, processos, produtos e serviços prestados por outras empresas, normalmente reconhecidas como representantes das melhores práticas. O processo de benchmarking gera informações importantes para que as empresas conheçam diferentes maneiras de lidar com situações e problemas semelhantes e, desta forma, contribui para que as mesmas possam aperfeiçoar os seus próprios processos de trabalho.
“É um processo continuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado “o melhor nível”, visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem” DG III – Indústria da Comissão Europeia, 1996
Dependendo do âmbito, recursos afectos e objectivos, podemos distinguir os seguintes tipos:
• Benchmarking Interno – que compara funções numa mesma organização e pode ser intra-departamental ou intra-unidades de negócio.
• Benchmarking Competitivo ou Concorrencial – compara produtos, serviços, processos ou métodos entre empresas directamente concorrentes. Conduz, em grande parte dos casos, a melhorias incrementais e reformistas.
• Benchmarking Funcional – compara actividades funcionais similares em empresas não directamente concorrentes. Baseia-se na convicção de que, em grande parte dos casos, as melhores práticas não se encontram no próprio sector. Por ser sustentado pelas melhores práticas disponíveis em determinadas funções ou processos, conduz normalmente a resultados e melhorias mais expressivos, embora possa requerer capacidade para proceder a adaptações, de forma a adequar as práticas ao sector onde se pretendem implementar.
• Benchmarking Estratégico – É um tipo de benchmarking com um cariz ainda mais radical, uma vez que promove a análise fundamental de processos que cruzam várias funções em sectores não relacionados. O potencial de inovação vê-se significativamente incrementado, proporcionando a integração de novos conceitos no sector promotor e projectando o seu “estado da arte”. O custo e as complexidades associadas contrapõem-se ao elevado potencial de melhoria e inovação.
O resultado de um exercício de benchmarking está dependente da própria empresa, dos recursos, da cultura, do ambiente, do seu posicionamento à partida e, fundamentalmente, da sua capacidade e motivação para a mudança e melhoria.
Claro que isto é só um aperitivo daquilo que li, aos colegas dou ainda as coordenadas: Programa Benchmarking e Boas Práticas do IAPMEI.
http://www.iapmei.pt/iapmei-bmkartigo-01.php?temaid=2
Professor espero que esta solução vá mais de encontro aquilo que pretendia quando nos colocou o problema…..